В древнегреческой мифологии Кронос так боялся, что его дети смогут его низложить, что поглощал их сразу же после рождения. И так происходило до тех пор, пока не родился Зевс и не без внешней помощи, обманом, избежал участи своих братьев и сестер, освободил их и свергнул Кроноса. Страх быть превзойденным учеником – один из главных страхов специалиста, который заставляет держать знания, экспертизу и опыт закрытыми и не делиться ими в полной мере.
Комплекс Кроноса – одна из доминирующих проблем рекламно-коммуникационной индустрии. До сих пор люди верят, что существует сакральное рекламное (или какое-либо другое) знание, оберегая неприкосновенность которого можно обеспечить свой карьерный рост по факту ограничивая профессиональное развитие и карьерный рост своих подчиненных. Я уверена, что корни этого ошибочного представления растут из закрытой системы СоветскогоСоюза, из подхода «разделяй и властвуй», но нередко можно встретить и представителей младших поколений, уже пораженных этим недугом.
Важно понимать, что принятие сотрудником системы открытой информации и шеринга, либо вера в эффективность сохранения знания закрытым, – это не просто вопрос эффективности работы предприятия, это самая настоящая ценностная дилемма. Более того, по фактору принятия или отрицания этой ценности мы можем четко разделить компании на 3 типа:
1. Открытые системы – сотрудники свободно делятся знаниями и опытом, признают, разбирают ошибки и трансформируют их в опыт, обучают младший персонал, средний сотрудник динамично развивается и строит карьеру, топ-менеджмент находится в модели играющего тренера, доступен для коммуникации.
2. Закрытые системы – сотрудники опасаются признавать ошибки, возможно, полученные ошибки трансформируют в опыт, но об этом не говорят публично, внутреннее обучение четко дозировано, доступ к информации жестко ограничен, для построения карьеры сотрудник должен пройти полосу препятствий, включая бюрократию, топ-менеджмент находится в модели неошибающихся гуру или недоступных полубогов.
3. Смешанные системы – где присутствуют элементы 1 и 2. Но на уровне ценностей их корректно отнести все-таки к закрытым с их недостатками.
На первый взгляд ничего страшного – ни один хомячок не пострадал, но стратегически между этими типами компаний в реальном мире динамических изменений – бездна. Компания, скрывающая информацию, не трансформирующая ошибки в опыт, позволяющая сотрудникам закрывать доступ к знаниям и не обучать, обречена на операционную неэффективность и потерю конкурентной позиции. Очень часто мы как управленцы сталкиваемся с ситуацией, когда как раз опытный квалифицированный сотрудник не видит смысла или считает невыгодным для себя обучать и делиться информацией. В таком случае у руководителя остаются две стратегические альтернативы:
1. Увольнять (найдя замену), если сотрудник не слышит аргументов, так как проблема «обучать – не обучать» лежит в ценностном срезе и существенно повлиять на человека не получится. Если задаться целью, то можно легко обнаружить, что наше информационное поле сегодня настолько плотное, что любой секрет и производственную тайну можно найти в сети либо купить у другого эксперта.
2. Подставлять плечо-костыль, дополнив такого сотрудника в задаче обучения системным коллегой, который сможет спланировать каркас обучения, вытягивая по кусочкам нужную информацию.
Но с практической точки зрения нас всегда больше интересует вопрос: а что может сделать руководитель для того, чтобы начать изменять культуру обучения и передачи знаний в организации? Как начать побеждать внутренних кроносов?
1. Начать с себя и топ-менеджмента. Руководитель должен сам быть ролевой моделью, наглядно демонстрирующей подчиненным, что в этой компании знаниями и опытом принято делиться. Лучший способ – это регулярно (например раз в квартал) проводить мастер-класс или записывать видеокурс.
2. Запланировать раз в неделю 1–2 часа на мотивирующие беседы с ключевыми сотрудниками, а также обсуждение практических моментов (план обучения, презентация, видео, подход, практикум). Объяснять и аргументировать плюсы открытой системы:
a. Чем больше обучать, тем сильнее прокачивается обучающий, обнаруживает, дораскрывает для себя дополнительные нюансы по теме:
b. Закрытые системы, оберегающие знание, обречены на «схлопывание», такой бизнес не развивается.
c. В борьбе открытой и закрытой компании, открытая практически всегда (исключая олигополии) имеет более сильную конкурентную позицию.
d. Если подчиненный научится выполнять также хорошо, как руководитель, его работу, это не означает, что начальнику теперь нет места в компании. Это означает новые возможности для карьерного роста.
e. Передача некоторых задач за относительно более дешевых специалистов экономически выгодна компании. Высококвалифицированные специалисты смогут выполнять больше сложной работы, проектов, зарабатывать для компании (и себя!) больше денег.
f. Великим короля делает двор, а учителя – его ученики. Особенно ученики, которые его превзошли.
3. Выделить нескольких агентов влияния, поддержать их публичность и доступность к коммуникации. Организация редко бывает монолитной, чаще всего удается выделить более адаптивного, склонного к поиску нового и общительного сотрудника, для которого обучение будет удовольствием, а не наказанием.
4. Оказывать поддержку, в том числе и моральную, сомневающимся, прямо обозначая проблему. Например: –Ты опасаешься, что тебя сократят, если ты обучишь своего подчиненного готовить эту аналитику? Давай обсудим твое видение себя в компании и наши планы на твой дальнейший карьерный рост и зафиксируем это в плане развития и целях.
5. Фиксировать в должностных инструкциях, джоб-офферах, целях обязательный пункт – обучение младших сотрудников. Если компания пытается трансформироваться из закрытой (или квази-закрытой) в открытую, то на уровне системы мотивации необходимо прописывать старшим сотрудникам цели – обучать, а младшим сотрудникам – пройти обучение с четким указанием курсов, навыков и методов оценки достижения результата.
Путь преобразования компании в открытую, обучающую, саморазвивающуюся систему невозможно пройти за пару недель или месяцев. В моей практике такие трансформации занимали от 9–12 месяцев (при благоприятных обстоятельствах и благоприятствующей корпоративной культуре) до двух с половиной лет. И, конечно, для того чтобы в компании вырастали новые зевсы, придется «убить» своих кроносов. Или, по крайней мере, уволить их.
sostav.ua
.jpg)
