Tim Williams
Неохота рисковать - естественная человеческая черта, которая еще больше проявляется в трудные времена. Так как все из нас в той или иной мере страдают от экономических проблем, сейчас многие склонны прятать голову в песок и не предпринимать никаких новых действий. Это один из худших вариантов поведения, который можно было бы выбрать, уверен Тим Вильямс (Tim Williams) основатель и президент Ignition Consulting Group.
Как знает каждый информированный руководитель и менеджер агентства, мы находимся в процессе «Большой Рецессии» и «Большой Маркетинговой Трансформации». В таких обстоятельствах, на стратегиях «просто пробуйте тяжелее» или «просто работай больше» далеко не уедешь.
Экономисты всегда говорят о видах рисков, которые допустимы или недопустимы для вашей компании. Для многих из нас, кто задействован в рекламном бизнесе, наиболее актуальным риском является невозможность приспособиться к драматичным изменениям, влияющим на бизнес модель агентства.
Вот 15 рисков, которые нужно учитывать агентству при работе в условиях «большой трансформации»:
1. Построение кампаний на основе их количественных, а не качественных характеристик (охвата, а не вовлечения). Агентства привыкли оценивать воздействие рекламного сообщения их клиента измеримыми вещами: охват, частота и СPI (cost per impression - стоимость «достижения» (сообщением) одного потребителя). Хоть потребление различных медиа измеряется достаточно точно, кому нужны количественные показатели, если на рекламу никто не обращает внимания? То, что продают агентства (или, по крайней мере, должны продавать) - это вовлечение. И параметры измерения уровня вовлечения сильно отличаются от традиционных медиа измерений прошлого - это внимательность, восприимчивость и вирусный потенциал рекламы. Покрытие и частота контакта - это показатель достаточности кампании. Вовлечение - показатель ее эффективности.
2. Цифровой отдел вместо цифровой компетентности агентства. Цифровой отдел 2000-ных подобен TV-отделу 1950-х. Цифровая революция длится уже достаточно долго, сейчас наступает время, когда digital-подразделения начинает становиться в некоторой мере атавизмом. Фактически каждая позиция, которая существует в цифровых отделах, имеет естественное место в уже существующих функциях агентства. Все, что нужно - это понимание менеджмента, что цифровое направление - это компетенция всего агентства, а не его отдельного департамента.
3. Фокусировка на стратегии построения коммуникации «один ко многим» вместо «один к одному». Много профессионалов, работающих в агентствах, испытывают иррациональную боязнь данных и баз данных, хотя будущее маркетинга явно основано на понимании, как сортировать эту информацию. Благодаря по большей части интернету, массовые аудитории могут сейчас быть идентифицированы и таргетированы, что позволяет эффективнее использовать деньги рекламодателей. Агентствам нужно двигаться от массового «коврового бомбометания» к массовой индивидуализации, т.е. приспособлению товара к конкретным требованиям клиентов. Обращаться в рекламных посланиях нужно не ко всей безликой аудитории сразу, а к каждому человеку отдельно.
4. Создание коммуникаций «бренд-потребитель» (brand-to-consumer) за счет коммуникаций «потребитель-потребитель» (consumer-to-consumer). Агентства, которые выросли в эре управляемых коммуникаций, сейчас должны научиться, как обслуживать клиентов в мире открытых коммуникаций и обсуждений. Это требует различных новых навыков и сервисных предложений. Это также подразумевает сдвиг от восприятия потребителей как аудитории к восприятию потребителей как медиа.
5. Недостаточное количество аналитики и инструментов для измерения эффективности. Агентства, как и многие рекламодатели, все еще часто заблуждаются в том, что эффективность слишком трудно измерить. Слишком много скептических аргументов звучат в адрес агентств, пытающихся дать серьезную аналитику. Безусловно, и это нужно понимать, нет никакого волшебного рецепта для вычисления ROI. Безусловно, агентства не могут быть полностью ответственными за продажи. Но это не должно удерживать агентства от помощи клиентам идентифицировать и проверить ключевые факторы успеха бренда. Клиенты с небольшими бюджетами хотят и нуждаются в уверенности, и именно аналитика может это им обеспечить.
6. Линейные системы производства вместо органических. Большинство агентств все еще имеют прямолинейный подход к производству, который основан на законном и привычном понимании начала и конца рабочего процесса. Но в цифровом мире, большинство процессов и работ так могут никогда и не закончиться. Веб-сайт никогда не может быть сделан окончательно. Онлайн кампании могут постоянно контролироваться и оптимизироваться. Агентства должны наладить свой производственный процесс и систему компенсации таким образом, чтобы продакшн по кампаниям всегда был возможен в реальном времени.
7. Развитие медиа-планов вместо планов каналов. По мнению прогрессивных медиа-профессионалов практически все может быть каналом коммуникации. И это требует целостного плана каналов, который потенциально включает все три главных формы каналов связей: купленных (проплаченное размещение в медиа), заработанных (непроплаченные каналы, как например, вирусные видео) и собственных (каналы, принадлежащие непосредственно бренду, как например, онлайн-активы компании, работники, магазины, etc).
8. Размещение в медиа вместо создания медиа. Творческий подход в этом случае может заключаться в фокусировке на то, где именно появляется месседж компании, а не только на его формулировке. Реальная возможность для агентств находится не в закупке существующих медиа-каналов, а скорее в создании таких каналы, которых никогда не существовало.
9. Фокусировка на продаже единицы товара вместо построения отношений с брендом. Все мы слышали, как топы агентств говорят клиентам: «Наша работа - заставить потребителя купить продукт однажды. А ваша работа - сделать так, чтобы он к вам вернулся». Агентства исторически были сконцентрированы на помощи клиенту продать его товар. Но на рынке, где фактический опыт с брендом формирует клиентское к нему отношение и лояльность, агентства также могут помогать клиентам создавать и обслуживать положительные brand relationships от рассмотрения возможности приобретения товара до совершения его покупки.
10. Фокусировка на «большой идее» вместо «большой многоканальной идеи». Дни, проведенные копирайтером или арт-директором в отдельной комнате в поисках «большой идеи» для телевизионного ролика, уже не вернуться. Нет сомнений в том, что бренды и далее нуждаются в мощных креативных идеях, чтобы завоевать свое место на рынке. Но сейчас вместо одной большой ТВ-ориентированной идеи клиентам все больше нужен целый ряд маленьких тактических идей, разработанных для различных каналов коммуникации. Удивительно, сколько творческих команд в агентствах все еще ощущают недостаток этой перспективы.
11. Традиционный производственный штат вместо «продюсеров». Продакшн больше не означает только создание печатного макета и ТВ-ролика. Так как агентства сейчас используют различные каналы: от нестандартных вывесок на улице до iPhone приложений, профессионал продакшена должен стать действительностью «продюсером» с гибкими навыками и ресурсами, а также нестандартным мышлением.
12. Ожидание, что экаунты могут быть как стратегическими лидерами, так и проектными менеджерами. Хоть примеры «всесторонне развитых» экаунтов, сочетающих в себе как стратегическое, так и логистическое мышление, и существуют, все же нужно понимать, что такое сочетание случается достаточно редко. Ожидая, что экаунт-менеджер будет хорошо справляться с обоими этими задачами, агентство рискует столкнуться с постоянным недовольством клиентов и их обвинениями в недостаточном стратегическом вкладе агентства в развитие бренда и недостатком проактивного мышления. И это происходит не только потому, что у экаунт-менеджеров нет стратегического мышления, а просто потому, что им не хватает на все времени. Добавьте к этому сложность управления цифровыми задачами, и станет абсолютно ясно, что стратегическим планированием и проджект-менеджментом должны заниматься два разных человека.
13. Продолжение распределять бюджеты клиентов в СМИ вместо творческого подхода к организации кампании.
Давайте рассмотрим следующую ситуацию:
Клиент: Сколько нужно денег, чтобы достичь охвата в миллион человек на телевидении?
Агентство: Около $60,000.
Клиент: А сколько стоит, чтобы достичь миллиона человек на YouTube?
Агентство: $0.
В мире, где многие из наиболее мощных медиа имеют стоимость $0, реальная валюта маркетинга - это идеи, а не деньги.
14. Бизнес стратегия, в которой агентство пытается поддерживать high-value предложения (стратегия и идентификация бренда), но вместе с тем и усилить low-value предложения (основное производство и размещение). Агентства не могут больше поддерживать все более нереальную cost-структуру, которая является результатом попытки вместить все возможные сервисы под одной крышей. Были времена, когда агентства позиционировали свои услуги как high-value (они соответственно и стоили недешево) просто потому, что клиент не мог сам сделать то, что предлагали агентства. Сейчас все изменилось. Поэтому целесообразнее было бы выделить отдельную структуру, которая бы занималась low-value работой. Как, к примеру, Ogilvy сформировало Redworks.
15. Продажа часов работы вместо созданной ценности. Настало время, чтобы агентства сами разобрались с тем, что же они действительно продают. Клиенты не покупают ваши затраты, ему неважно, сколько человеко-часов пошло на его обслуживание, ему важен результат. Но все же бухгалтерия агентства, в большинстве своем, построена таким образом, что во главу угла ставит затраченное время, а не результаты и эффективность своей работы.
Артем Вакалюк
Источник: www.adage.com , www.sostav.ua
