"Хочешь потерять в прибыли - займись стимулированием продаж"
("цеховая" шутка маркетологов)
Рынки всё глубже погружаются в "пучину стимулирования", и встретить товар без зазывающих ярлычков о скидках, подарках и прочих преференциях всё сложнее. Плохо это или хорошо? Со стороны маркетологов то и дело раздаются голоса, предостерегающие от чрезмерного увлечения стимулирующими программами, так как это, наряду с краткосрочным эффектом, ведет к долгосрочной эрозии рынка, размыванию капитала брэнда и финансовым потерям. В свое время предостерегал и Огилви, настаивая на том, что потребитель не будет считать хорошим товар, который все время продается со скидкой.
В чем причины сегодняшнего огульного увлечения стимулированием? Их много. Одной из причин может оказаться организационная проблема, свойственная крупным корпорациям дрейфующим, по меткому выражению Чарльза Д.Шива и Александра У.Хайэма (90-е года XXв.), "от ориентации на потребителя, к ориентации на самих себя". Эти компании, по словам уже Филиппа Котлера - "...действуют бессистемно: одни люди разрабатывают стратегию, другие – продукты, третьи считают финансы, а отделу маркетинга отводится узкая роль – продавать и рекламировать. В результате компания производит продукт, который плохо продаётся, а на отдел маркетинга вешается функция исправления ситуации путём агрессивной продажи и рекламы..." (интервью журналу "Эксперт" 2006й год).
Как видите, проблеме не год и даже не десять. Мне не раз приходилось быть свидетелем запусков продуктов, для впихивания в рынок которых применялось буквально всё - бонусные схемы, подарки, мотивация продавцов, заманивание потребителя рекламой, скидки невероятных размеров и т.д. И все равно, в разных случаях по-разному, но в относительно короткие сроки на зависшем товаре ставился крест, и он тихо "сливался", с ремаркой - "не пошёл".
Почему так происходит? На мой взгляд, в первую очередь виновата общая беда современных корпораций - длинная и многоголовая цепочка корпоративных согласований, сложная иерархия, первейшей заботой сотрудников в которой является карьера, и из-за которой корпорации, по меткому выражению Д.Уэлча из General Electric, "поворачиваются лицом к шефу и задницей - к клиенту", запутанные процедуры, формализм всех мастей и пресловутые bucket brigade (дословно - "команда инвалидов"). Плюс порочное дитя современных бизнес-школ - модель жизненного цикла товара, рекомендующая использовать спекулятивные стратегии сокращения издержек, и псевдостарение продуктов. Перечисленное делает корпорации невосприимчивыми к важнейшему компоненту бизнеса - реальными потребностям потребителей, быстро реагирующих (точнее - не реагирующих) на эту "маркетинговую глухоту" своими деньгами.
В результате этой маркетинговой глухоты, а также чрезмерного увлечения производителей регулярными псевдообновлениями модельных рядов, заключающимися в добавлении "звоночков", "побрякушек" "свистков" и прочей шелухи, без кардинального изменения действительно значимых потребительских характеристик, на рынок постоянно выбрасываются волны продуктов, которые потребителю не нужны. И, соответственно, в попытках "впарить" эту массу объективно не очень-то нужного товара, регулярно генерируются волны стимулирования, прокатывающиеся по всей товарораспределяющей цепочке.
Другими словами, увлечение стимулированием продаж в большинстве случаев оказывается попыткой исправить несогласованность и ошибки менеджмента, начиная с ошибок в анализе потребностей и разработке товара, и заканчивая ошибками прогнозирования продаж на местах. Это большая отдельная и очень интересная тема, не раз перемытая с различных сторон, поэтому дальнейшее её развитие пока отложим. Речь о самом стимулировании и его рисках. Не давая готовых рецептов, попробую описать те "грабли", на которые приходится наступать менеджерам, организующим акции по продвижению того или иного товара. Надеюсь, заметка поможет в работе как начинающим, так и зрелым маркетологам, несмотря на её уклон в "технарский рынок".
Любые замечания и критику приму с огромной благодарностью!
Вопрос первый - зачем стимулируем?
С точки зрения потребителя логика проста - мы, продавцы, стимулируем, потому что потребитель не реагирует сам по себе. То есть, воспринимаемая ценность товара не соответствует потребностям потребителя, и он не видит причины расстаться с деньгами. И действительно, с какого, простите, лешего, я должен менять свою привычную, например, фотокамеру на новую, в которой добавилось два "каких-то" режима, и одна "какая-то" кнопочка? А значит, потребителя нужно стимулировать - как для покупки новинок, так и для распродажи т.н. "устаревших" моделей.
Такой подход рождает модель бизнеса, в которой бюджеты на стимулирование закладываются в маркетинг планы изначально (см. выше насчет псевдообновлений). Т.е. выпуская товар на рынок, производитель практически сразу признаёт, что для принятия решения о покупке потребителям недостаточно содержащейся непосредственно в товаре ценности, и необходимо создавать дополнительную. Либо второй вариант - маркетингово некомпетентный, либо задавленный корпоративными правилами менеджмент, который в данном процессе - "клерк", выделяет средства на стимулирование и организует программы по инерции, потому что "так делали всегда".
Таким образом, с точки зрения потребителя любое стимулирование - попытка создания дополнительной ценности товару, когда содержащаяся в этом товаре ценность недостаточна для принятия решения о покупке.
Зачем так широко размазывать тему о потребителях и их ожиданиях? Ответ простой: финансовый итог бизнеса, как говорят правильные учебники - это итог суммы покупательских решений на местах, и если об этом забыть, бизнес быстро становится историей. Именно поэтому стимулирование, помимо экономического аспекта, всегда необходимо рассматривать и через призму вопроса - "как поведет себя потребитель".
Взгляд же бизнеса на стимулирование утилитарен. Для руководителя/владельца стимулирование - инструмент сокращения времени продаж партии при сохранении прибыли (увеличение оборачиваемости), увеличения объема продаж за период при сохранении объема прибыли (как правило, для выполнения плана по продажам), увеличения и объема и продаж, и объема прибыли (расширение охвата рынка), ну и как на средство очистки складов от "вялых" позиций (все то же исполнение обязательств или исправление ошибок прогнозирования).
Кроме того, цели стимулирования могут быть и нефинансовыми, по крайней мере, на первом этапе. Например, проникнув в целевую группу конкурента в области фотопечати, получаем лояльную к расходным материалам данного производителя группу потребителей. Если второй этап (торговля расходкой) сулит хорошие прибыли, то на первом этапе можно торговать и в ноль, и даже в минус. Тут свои нюансы, из серии "совместимой" расходки, неоригинальных заправок и СНПЧ, но это еще одна отдельная тема.
Таким образом, специфика стимулирования зависит от мотивов, точки приложения стимулирующих усилий, и степени их трансляции дальше по цепочке. От этих же факторов зависят и "грабли" на которые порой приходится наступать. Рассмотрим нюансы.
Банальней некуда - скидка...
Допустим, вы - маркетинг директор магазина, и решили предложить клиентам скидку на товар, который уже продается и имеет более-менее прогнозируемые объемы продаж и прибыли. Цель - увеличить продажи данного товара как минимум на время действия акции.
Риск первый и самый простой - акция "не сработала" или сработала недостаточно сильно. Т.е. спрос оказался неэластичен или малоэластичен по цене, т.е. размер скидки оказался меньше порога реагирования, конкурент провел такую же акцию, или покупатели не были должным образом информированы, т.е. информированность не достигла той "критической массы", при которой покупки на период акции покрывают (как минимум) издержки на ее проведение. Таким образом, на период действия акции вы просто сократили объем прибыли при не отреагировавшем или отреагировавшем незначительно объеме продаж. Проще говоря - бесплодно потратили деньги.
...или "шара" в нагрузку.
Второй вариант - вы решили что-то подарить клиенту в нагрузку с товаром, чтобы добавить ту самую ценность, но покупатели не отреагировали, а вы не получили желаемого эффекта т.е. опять - потратили деньги.
В обоих случаях первое, что нужно сделать, планируя акцию - это рассчитать ее безубыточность. Общий объем прибыли за время проведения акции должен быть не меньше объема прибыли, полученного за тот же период без проведения каких-либо акций.
При кажущейся банальности правила, в нем есть небанальная переменная - уже упоминавшаяся выше реакция потребителей. Пятиминутный расчет покажет вам, какой объем продаж покроет расходы на акцию, а статистика магазина - на сколько нужно увеличить частоту покупок и(или) средний чек по данной позиции за отведенный на акцию период времени (если покупка относится к повторяющимся). Но цифры не дадут ответа, сколько потребителей в действительности отреагируют на предложенную "шару" и расстанутся с деньгами.
Поэтому оцените свои возможности по информированию потенциальных клиентов об акции, и их возможный отклик прежде, чем что-либо предпринимать. Например, если акция будет касаться картриджей, опросите своих клиентов, готовы ли они сделать очередную покупку раньше или купить больше, или купить именно этот товар, если на него будет проведена акция. Задача сильно упростится, если вы ведете программы лояльности и наладили коммуникацию с потребителем, путем рассылок, звонков и личного контакта.
Конечно, здесь есть свои риски. Во-первых, проводя опрос, вы выдадите свои намерения, а во-вторых, намерение покупателя и его покупательское решение - далеко не одно и то же. Но проводить акции "вслепую", в надежде, что клиент отреагирует на такую "чудесную" акцию - дело неприбыльное хотя бы потому, что клиент редко вряд ли рассматривает предлагаемую "шару" такими же влюбленными глазами, как автор активности.
Что касается подарков, то нужно основательно продумать их ценность, и возможное влияние на ценность основного товара. Вне всяких сомнений, терабайтное SSD-хранилище или 100-гигабайтная карточка в нагрузку с цифровой мыльницей добавят ей ценности, и послужат хорошим стимулом для покупательского решения, но... на деле "шара" часто выглядит как "Бейсболка в подарок с каждым вторым Porsche Kayene".
Почему? Вопрос и организационный, и психологический. Материально ощутимый подарок является прямым расходом, который нужно понести до начала акции (например, потратиться на закупку бейсболок), тогда как скидка - недополучение прибыли. А так, как с уже существующими деньгами расставаться сложнее и психологически, и чисто технически, то подарок стремятся по-максимуму уменьшить, выискивая вариант "попроще". И тут всплывает одна известная, хотя и не всем приятная практика. На складе практически любого магазина (или оптовика) всегда валяется какой-нибудь "непотреб" вроде "стотыщпитцот" лет назад устаревших или когда-то бесплатно доставшихся акционных флешек, подарочных изданий, палаток и т.д. с позапрошлогодней акции. И куда в таком случае в первую очередь обратится взор руководителя, у которого запросили бюджет на подарки?
В общем, "шара" в нагрузку - еще та тема, и добавляемая такой шарой ценность может быть очень и очень сомнительной, как и её коммерческий эффект. Оценивайте адекватно! В качестве примера приведу приятно удивившее меня в свое время "открытие" в виде пары одноразовых перчаток, приклеенных изнутри колпачка флакона монтажной пены. Пришлись очень и очень кстати. Причем, никаких "акционных" объявлений ни на прилавке, ни на самом флаконе, не было. В этом плане можно до хрипоты спорить о том, что лучше - громко кричать или тихо радовать, но это уже тема потребительской лояльности, сама по себе объемная и сложная.
Еще один хороший метод - знакомые всем так называемые "бандлы" или наборы из двух и более предметов, сопоставимых по стоимости и(или) потребительской ценности, например, моющее средство для посуды в комплекте со средством для чистки газовых плит. Естественно, цена отдельной позиции в бандле должна быть ниже, чем при их продаже по отдельности - такая себе перманентная акция. Но риск тот же - можно "убить бандлом" поштучные продажи и потерять в прибыли, если выторг по бандлам не перекроет уменьшение. Поэтому бандлы чаще используют для очистки складов.
...а они набили кубышки и ушли...
Следующий вариант - акция сработала как надо, "клиент пошёл", но по завершении акции продажи упали ощутимо ниже обычной статистики, а в некоторых случаях - вообще до нуля. И не на один день. Ситуация типична для товаров с относительно высокой повторяемостью покупки, медленным или отсутствующим моральным устареванием и длительными сроками хранения: расходные материалы, батарейки, бумага, пищевая фольга, спички, фильтры и т.д. Располагающие финансовой возможностью клиенты просто сделали покупку "про запас", создав пик продаж, сменившийся длительной "ямой", пока купленный запас расходуется.
Вывод - акции с подобными товарами чреваты затовариванием, потому их нужно тщательно продумывать с учетом упомянутых нюансов, включая планирование торговых запасов. Кроме того, покупатели быстро привыкают к такого рода продвижению, и вы можете создать ситуацию, когда без задействования стимулирования не продадите вообще ничего, потому что клиенты будут ждать акции как нечто само собой разумеющееся. В том числе и по той причине, что вашу акцию скопируют конкуренты.
Ну и самое неприятное - если после затоварки в результате образованной "ямки" продукт вообще снимут с полок по причине его попадания в разряд вялых или неликвидных позиций.
Илюстрация: Возможный вариант развития событий при проведении акции:
Графики иллюстрируют сразу две описанные проблемы: недобор по объему продаж, вследствие недостаточной реакции потребителей, и "эффект кубышки" - когда товар с высокой повторяемостью покупки и длительным сроком хранения покупается во время акции про запас, образуя "яму" в продажах по окончании акции.
В итоге попытка простимулировать продажи в данном случае обернулась убытками.
Стимулирование - нюансы опта
В опте стимулирование имеет свои особенности. "Просто скидки" или "шара" в большинстве случаев не работают, по ряду причин. В первую очередь потому, что партнер, купивший у оптовика товар со скидкой, транслирует эту скидку себе в прибыль, а дополнительный подарок изымет из комплекта и тоже продаст, о чем предупреждал еще Клод Хопкинс в 20-х годах ХХ века. То есть стимулирование коснется только ваших отношений с партнером, никак не затронув потребителя. Характер этих взаимоотношений порождает риск возникновения разовых акций, при которых большой объем товара, скинутый в товарораспределительную сеть, вызывает эффект "удава, подавившегося свиньёй", т.е. товаропроводящая сеть по данной товарной категории затоваривается, и запирает продажи как конкурентов, так и ваших товаров и их аналогов.
К счастью, подобные события происходят все реже, и на на незрелых рынках, а в опте применяются премиальные программы, в которых вознаграждение зачисляется только по выполнению согласованного плана закупок партнером, с ранжированием выплаты бонуса в соответствии со степенью выполнения плана. Причем, особого внимания заслуживает страховочный механизм - при перевыполнении плана свыше оговоренной границы премия не выплачивается с формулировкой "ошибка прогнозирования". Таким образом вероятность "подавиться свиньёй" сводится к минимуму.
Возвращаясь к теме "бейсболок и Поршей", нельзя не вспомнить так называемое "стимулирование наоборот" - это когда с высокоходовым товаром "в нагрузку" предлагается товар менее ходовой, как условие "доступа" к оборотистым и прибыльным позициям. Под "доступом" в данном случае понимается возможность гарантированного получения дефицитных высокомаржевых товаров и(или) хорошей цены на них. Подобного рода приемы нужно проводить очень осторожно, т.к. при исчезновении дефицита (например, усилиями конкурентов или с "остыванием" спроса) "застрянут" обе позиции.
Стимулирование в схеме опт-розница
Если же вы задумали простимулировать продажи сотрудничающего с вами ритейлера - готовьтесь. Розничный продавец, будучи владельцем определенного полочного пространства на душу населения, и сформировавшегося потока покупателей, охраняет свою прибыль с тщанием караульной собаки. И не против поучаствовать в любом стимулировании, если риски будут застрахованы.
Проще говоря, если вы планируете провести ценовую акцию для розничного продавца, и договариваетесь о её трансляции до конечного потребителя, розничник вполне может потребовать от вас обязательств по страховке от недополучения прибыли на период действия акции. Т.е. если акция не сработает, вы потеряете дважды - на недополученной прибыли от неувеличившихся продаж, и на возмещении ритейлеру недополученной им прибыли.
Вместо итогов
"Хочешь потерять в прибыли - займись стимулированием продаж" - эта открывающая статью шутка, если разбираться, не совсем-то и шутка. Сермяжную мудрость русских купцов отражает старая как мир поговорка - "Торговали - веселились, подсчитали - прослезились".
К сожалению, в продажах все еще немало случаев, когда бездумное стимулирование проводится без подготовки, "потому что очень хочется", "все делают так же", либо вообще "спущено сверху" в неоспоримой форме. И оказывается тем самым "весельем" не приводящим ни к чему, кроме "слез" и срезания прибыли. Поэтому, каждый раз, когда в голову приходит мысль простимулировать продажи - считайте, считайте и еще раз считайте.
p.s. Страшно подумать, насколько больший, в сравнении с "девочками в переходах" и "бейсболками в подарок", эффект может дать подтягивание знаний продавцов, ревизия выкладки и светового оформления экспозиции, и обеспечение наличия по всей сети.
p.p.s. И постарайтесь не унижать потребителя своими акциями.
И пусть нам всем сопутствует удача!
Игорь Михалицин
Источник: sostav.ua
